Arthur D. Little ist 2006 im Beratungsfeld "Strategie-und Innovations-Management" um 18% gewachsen. Aber nicht nur die Beratung profitiert von diesem Thema, auch für Unternehmen in Deutschland wird Innovations-Management zum Hebel für mehr Wachstum.

Der Standort Deutschland hat im Vergleich zu anderen Ländern hohe Personalkosten, niedrigere Wochenarbeitszeiten und Schwächen im Ausbildungssystem. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sollten Unternehmen deshalb nicht nur auf effizientere Prozesse und Personalstrukturen setzen, sondern auch ihre Innovationsrate steigern. Dr. Gerrit Seidel, Managing Director, Arthur D. Little konstatiert: "Neue Ideen für Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen sind der Schlüssel zum Erfolg deutscher Unternehmen im internationalen Wettbewerb. Dies stimuliert auch die Beratungsnachfrage in diesem Segment".
Das weltweite Volumen von Forschung und Entwicklung wird bis 2007 um rund 15 Prozent steigen. Gleichzeitig werden jedoch sechs Prozent des heutigen globalen F&E-Volumens aus den klassischen Industrieländern in Offshore-Märkte abwandern. Der wichtigste Grund dafür ist der Wunsch vieler Unternehmen nach mehr Kundennähe. "Denn", so konstatiert Gerrit Seidel, "die Unternehmen müssen die Marktforschung und F&E-Entwicklung zum Teil vor Ort in den Ziel- und Trendmärkten betreiben."
Der Prozess der Verlagerung von Kapazitäten für F&E kann allein in Deutschland rund 14.000 Ingenieursarbeitsplätze kosten. Für Unternehmen in dieser Situation ist es wichtig, vor allem die Prozesse der Upstream-Innovation zu stärken. Zu verstehen sind darunter die Prozesse, mit denen systematisch innovative Ideen generiert, entwickelt und umsatzsteigernd vermarktet werden können. Das Innovationsmanagement muss in erster Linie bei der Gewinnung neuer Ideen konsequent am Kunden ausgerichtet sein und strategisch die vielversprechenden Innovationsvorhaben auswählen. Zudem müssen alle Unternehmensbereiche übergreifend bei der schnellen Umsetzung eng zusammenarbeiten, damit eine Innovation schnell zum Markterfolg wird. "Unternehmen scheitern dabei häufig an Silodenken und hierarchischen Strukturen. Kreativität und innovatives Denken der Mitarbeiter werden damit nicht bestmöglich ausgenutzt", setzt Seidel fort. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit der Unternehmen zum Management komplexer internationaler Organisationen für Forschung und Entwicklung.
Bei Dienstleistungsunternehmen ist mangels Patentschutz die Kopierbarkeit der Leistungen besonders hoch, weshalb "die Stärkung der Kundenbindung durch permanente Innovationen wichtig ist" sagt Seidel. Der Mut zu neuen Ideen und die daraus resultierende Innovationsrate eines Unternehmens gewinnen in nahezu allen Branchen massiv an Bedeutung, gerade auch durch die zunehmend kürzer werdenden Produktlebenszyklen. In dieser Situation wird ein ständiger Fluss innovativer Ideen zur Erneuerung des Produkt- und Leistungsspektrums zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Seidel stellt fest: "Kunden- und Marktanforderungen verlangen zudem eine höhere Anzahl unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen. Das führt zu einer höheren Komplexität auf der Produkt- bzw. Dienstleistungsseite sowie innerhalb der Organisation. Gerade diese Komplexität gilt es auszubalancieren. d.h. innerhalb der Organisation die Komplexität so gering wie möglich zu halten und gleichhzeitig nach außen die Komplexität entsprechend der Marktbedürfnisse zu erhöhen."
Heute sind Ideen in deutschen Unternehmen oft Zufallsprodukte und nicht Ergebnis einer systematischen Suche. Versiegen die Quellen zufälliger Ideen, ist die Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr. Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen werden in der Regel durch Mitarbeiter aus Marketing und Technik oder der Unternehmensleitung formuliert. Der einzige systematische Ansatz zur Ideenfindung in Unternehmen ist das Brainstorming. "Unternehmen brauchen daher eine strukturierte Ideengewinnung für neue Innovationen", so Seidel.
Das große Potenzial des Kunden als Ideenquelle wird teilweise erkannt, aber nicht systematisch genutzt. "Die Unternehmen müssen markttaugliche Ideen mit dem Kunden identifizieren", empfiehlt Seidel. Werden die Geschäftspartner in die Ideenfindung einbezogen, dann stammen diese meistens aus den Heimatmärkten. Es handelt sich dann vorwiegend um umsatzstarke Kunden oder Kunden mit denen über Jahre gute Beziehungen bestehen. Deren Bedürfnisse werden heute weitgehend befriedigt. Es findet jedoch kaum ein Gedankenaustausch mit Geschäftspartnern statt, die repräsentativ für die zukünftigen Anforderungen der globalen Märkte sprechen können. "Diese "Lead User" gilt es, in der Zukunft systematisch zu identifizieren", betont Seidel.