Das „Labor Deutschland“ sollte die Welt lehren, wie die erneuerbaren Energien gefördert und zu einer der Säulen einer Volkswirtschaft werden können. Doch die Realität sieht heute anders aus: Durch die staatliche Bezuschussung verpassten die Solarhersteller den Anschluss an die internationale Konkurrenz, im Bereich Offshore-Windparks gibt es Probleme mit dem Anschluss an die Netze und das EEG steht nun auch im Fokus der Brüsseler Kommission. Wie eine neue Analyse der globalen Strategie- und Innovationsberatung Arthur D. Little zeigt, werden die erneuerbaren Energien erst durch industrielle Innovation wirklich konkurrenzfähig mit konventionellen Energien. Grundtenor: Technische Innovationen sind nur die eine Seite der Herausforderung, denn ebenso wichtig ist es, sie im operativen Betrieb möglichst schnell in die Rentabilität zu bringen.
Obwohl Erneuerbare wie Onshore-Wind und Photovoltaik in großem Umfang in den Markt gehen und in den nächsten Jahren auch ohne Subventionierung wettbewerbsfähig werden, gibt es in Deutschland nur wenige nachhaltig erfolgreiche Hersteller. Insbesondere in der Photovoltaik sind aus den einstigen Innovationsführern Pleiteunternehmen geworden. Vor dieser scheinbar widersprüchlichen Situation stellt sich die Frage, warum einige Unternehmen florieren, während andere in die Insolvenz gehen. Die Berater von Arthur D. Little haben in der neuen Publikation „Two Realities for Renewables“ die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Handlungsleitlinien herausgearbeitet, mit denen Innovationen langfristig Profitabilität und Wachstum ermöglichen:

• „Fast Follower“ und „Last-Mover“ sind häufig erfolgreicher am Markt als „Pioniere“, denn eine innovative und überlegene Technologie ist keine grundsätzliche Bedingung für kommerziellen Erfolg. So verhindert die massive Subventionierung der „Pioniere“ oftmals die Industrialisierung der Innovation, was vor allem bei der Photovoltaik überdeutlich geworden ist.
• Die Untersuchung zeigt zudem, dass insbesondere diejenigen Unternehmen florieren, die ihr Hauptaugenmerk auf wettbewerbsfähige Kosten- und Preisstrukturen legen und mit reifen Technologien am Markt sind. Zumeist sind die „Follower“ diejenigen, die die Industrialisierung einer Innovation besser beherrschen als die „Pioniere“.
• Vielfach entscheiden kontinuierliche, aber vor allem strategische Innovationen über Erfolg und Misserfolg. Daher sollten sich die Innovationsbemühungen der Unternehmen auf Aspekte konzentrieren, die den Kunden am wichtigsten sind – in diesem Fall sind es die Energiekosten.

Als Antwort auf die Frage „Was bedeutet das für Energieinnovationen und deren Förderung?“ leiten sich zwei strategische Ansätze ab:

„Innovate to Lead“

Die Innovationsbemühungen der Unternehmen müssen auf Marktführerschaft ausgerichtet sein. Agile Unternehmen verfolgen hier eine Strategie der Technologieführerschaft gepaart mit schneller Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen im Marktumfeld. Im Kern der Strategie stehen zudem die Diversifizierung der Technologiebasis, sowie Partnerschaften mit Kunden und Technologieentwicklern. Als „Innovate to Lead“-Beispiel kann das dänische Unternehmen Novozymes genannt werden, das führend in Biotechnologie und speziell im Einsatz von Enzymen zur Herstellung von Biokraftstoffen ist.

„Innovate to Optimize“

Unternehmen kombinieren ihre Fähigkeiten in Sachen Kostenführerschaft mit dem effizienten Einsatz reiferer Technologien. Erfolgsfaktoren dieser Strategie sind die Geschwindigkeit, mit der sie einem anerkannten „First Mover“ folgt, sowie die Begrenzung von Hochrisiko-Investments. Stattdessen wird signifikant in Technologien investiert, die sich bereits als nützlich und risikoärmer erwiesen haben. Dieses strategische Vorgehen lässt sich bei Unternehmen wie Siemens und GE im Bereich der Windkraftanlagen beobachten.
Detaillierte Informationen finden Sie in Arthur D. Littles Publikation „Two Realities for Renewables“. Für Rückfragen steht Matthias von Bechtolsheim, Partner der Energy & Utilities Practice bei Arthur D. Little, und Mitautor der Studie zur Verfügung.