In der aktuellen Untersuchung „Capital efficient chemical companies“ haben die Experten des weltweit tätigen Beratungsunternehmen Arthur D. Little die Kapitalstrategien (Capital Intensity, Capital Efficiency und Cash Generation) bei den Top 70 Global Players der Chemieindustrie über einen Zeitraum von zehn Jahren untersucht. Denn gerade in Zeiten des ökonomischen Abschwungs ist die optimale Nutzung des Anlagevermögens nicht nur ein Wettbewerbs-, sondern sogar ein Überlebensfaktor. Die Studie kommt zu dem überraschenden Ergebnis, dass es dabei gerade die kapitalintensiven Unternehmen mit einem breiten Portfolio (Multichemicals) oder die Hersteller von Basischemikalien sind, die die aktuelle Krise offenbar besser meistern als arbeitsintensive Bereiche wie die Spezialchemie. Die Brisanz der Untersuchung wird durch die Veröffentlichung der aktuellen Quartalsberichte in der Chemiebranche deutlich. Denn diese spiegeln mit Rückgängen in Umsatz und Ertrag von 20 bis 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr sehr eindrücklich die dramatische Situation wider und verweisen zugleich auf den großen bestehenden Handlungsbedarf, um gezielt auf die nun seit drei Quartalen in Folge andauernde Wirtschaftskrise reagieren zu können. Und weil ein Ende des ökonomischen Abschwungs nicht absehbar ist, kann davon ausgegangen werden, dass die sich weiter verringernde Nachfrage das gesamte Geschäftsjahr 2009 negativ beeinflussen wird. Bereits heute steht deshalb für die globale Chemieindustrie mit ihrem Umsatz von knapp 2,5 Trillionen Dollar eines fest: Nach der Krise wird nichts mehr so sein wie vorher. Auf das veränderte Wettbewerbsumfeld und die neuen Rahmenbedingungen müssen sich Unternehmen allerdings schon heute vorbereiten.

Gleichzeitige Optimierung der Prozesse als Schlüsselfaktor zum Erfolg

Die Untersuchung hat zwei aneinander gekoppelte Prozesse als ganz klare Erfolgsfaktoren in der Chemiebranche identifiziert: die Verbesserung der Marge und die Optimierung des Anlagevermögens. Unternehmen können eine nachhaltige Steigerung der Margen durch eine ganze Palette von Maßnahmen wie Preissteigerungen, Kostenreduzierungen, Optimierung von Rohstoffkosten sowie Veränderungen des eigenen Produktmixes und den dazugehörigen Serviceleistungen erzielen. Die Optimierung des bestehenden Anlagevermögens wiederum kann durch veränderte Standortstrukturen, die intensivere Nutzung der bestehenden Anlagen und Strukturen sowie durch ein effizienteres Kapazitäts- und Investitionsmanagement erreicht werden. Doch obwohl ein dringender Bedarf an zeitgleichen und zielgerichteten Maßnahmen besteht, scheitern zahlreiche Projekte in der Praxis. Die Ursachen liegen meistens in den hierarchischen Strukturen von Unternehmen und betreffen firmeninterne Unstimmigkeiten in Sachen Kompetenzverteilung unter den Verantwortlichen. Aufgrund divergierender Interessenslagen, beispielsweise in Fragen des Produktmixes oder der Angebotsoptimierung vs. Produktions- und Kapitaloptimierung, sind es im Alltagsgeschäft auch immer wieder Abstimmungsprobleme, die eine mittelfristige Planung erschweren.
Das Hauptproblem jedoch scheint eine Synchronisation des Timings beider Prozesse zu sein. Während sich die Gewinnoptimierung und eine Veränderung des Produktmixes eher in Echtzeit realisieren lassen, sind Maßnahmen zur Verbesserung der Kapitaleffizienz in der Regel dagegen eindeutig langfristiger Natur. Allen organisatorischen Veränderungen und umfassender Anpassungsprozesse zum Trotz, erweisen sich nur wenige Unternehmen als fähig, diese Schwachpunkte zu beseitigen und Verbesserungen zu erreichen, die auch nachhaltig sind.

Wie man die aktuelle Krise überlebt und sogar von ihr profitieren kann

Die Ergebnisse der Untersuchung belegen eines ganz ausdrücklich: Es sind überwiegend Unternehmen, die beide Prozesse nachhaltig zu optimieren verstanden haben, und daher nun erfolgreich die Herausforderungen der aktuellen Krise meistern. Sie können langfristig sogar mehr „Cash“ generieren. Ein weiteres Fazit der Studie, die auf Basis der Entwicklung seit dem Jahre 1998 erstellt wurde, lautet, dass Unternehmen mit hoher Kapitalintensität eine deutlich bessere Kapitaleffizienz aufweisen. Gemessen am ROIC und am spezifischen Cash Flow erwirtschaften Multichemicals oder Basischemieproduzenten auch mehr Return on Equity als zum Beispiel Unternehmen der weniger kapitalintensiven Spezialchemie. Zudem erwiesen sie sich in Krisenzeiten als sehr viel resistenter.
Die Gründe dafür lauten: Kapitalintensive Player der Chemiebranche haben über all die Jahre im Durchschnitt mehr in ihre Produktionsstätten und die Optimierung ihrer Prozesse investiert. Dadurch konnte die richtige Balance zwischen der Größe des Unternehmens und der Flexibilität seiner Produktionseinheiten gefunden werden. Ferner sind sie in ihren strategischen Investitionen nicht jeder Mode gefolgt, sondern haben langfristig geplant. Last but not least überzeugte ihr transparentes Kapitalmanagement.
Auf Basis der Analyse lassen sich in der Chemiebranche drei wesentliche Strategien zum Umgang mit der aktuellen Krisensituation identifizieren: Expandieren – Optimieren - Überleben. Denn gerade jetzt können Mergers zu deutlich niedrigeren Preisen zustande kommen als in Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs. Das gleiche betrifft die Errichtung neuer Produktionsanlagen und die Modernisierung bereits bestehender Fertigungsstätten. Denn die Baufirmen und Anlagenzulieferer sind derzeit für jeden Auftrag dankbar und bieten entsprechende Preisabschläge an. Ferner gilt es, laufende Optimierungsprozesse konsequent fortzuführen, um auch in Zukunft Kosten sparen zu können. Des Weiteren müssen weniger kapitalintensive Unternehmen Wege finden, die Margen zu verbessern, so dass sie den aktuellen Abschwung überstehen und ihre Marktposition halten und vielleicht sogar stärken können.
Alle diese Maßnahmen werden in der Studie detailliert beleuchtet.

Der Viewpoint „Capital efficient chemical companies“ steht unter

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