„Industrie 4.0“ steht derzeit wie kaum ein zweites Thema bei Politik, Medien und Industrie für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands – und die Chance, in einem neuen Bereich zum Weltmarktführer zu werden. Doch die ehrgeizigen Szenarien sollten sorgfältig geprüft werden. Zeit für eine aktuelle Einschätzung der Diskussion auf einer realistischen Ebene.
Der Begriff „Industrie 4.0“ ist ein Beitrag, um den nächsten relevanten industriellen Innovationsschritt zu beschreiben. Während viele bedeutsame Entwicklungen richtig beschrieben und Initiativen sinnvoll gebündelt werden (Energieeffizienz, Vernetzung, Telepräsenz, durchgängiges Systems Engineering etc.), sehen wir bei Arthur D. Little drei kritische Punkte:

1. Der postulierte Wechsel zu einem total vernetzen selbstorganisierenden Produktions- und Logistiksystem ist nach absehbarem Stand der Technik unrealistisch und birgt ein sehr hohes Risiko des Scheiterns. Unabhängig davon sind Vision und Ansatz für die Grundlagenforschung allerdings interessant.
2. Industrie 4.0 fokussiert auf die Produktion. Viel entscheidender für die Wettbewerbsposition von Unternehmen und von Volkswirtschaften sind jedoch Forschung & Entwicklung, Marketing & Aftersales sowie innovative Geschäftsmodelle. Der Fokus auf die Produktion greift für eine strategische volkswirtschaftliche und unternehmerische Betrachtung daher viel zu kurz. Z.B. liegt der primäre Effekt von den postulierten Cyber Physical Systems (CPS) nicht in der Produktion, sondern im Produktgebrauch. Die Produktion ist schon sehr lange hoch „informatisiert“. Der Siegeszug von Apple und der einhergehende Niedergang des ehemaligen Branchenprimus Nokia ist ein sehr gutes Beispiel hierfür. Die Erfolgsfaktoren von Apple waren ein intelligentes und ansprechendes Produkt (ein Cyber Physical System) sowie ein überragendes Marketing und überlegenes Geschäftsmodell. Die aktuell spannendste und für Deutschland gleichzeitig bedrohlichste Disruption läuft im Automobilsektor. Neue Mobilitätskonzepte, alternative Antriebe und autonome Fahrzeuge führen zu einer potentiell disruptiven Situation. Ein Newcomer wie Tesla oder Quereinsteiger wie Google schicken sich an, BMW, Audi und Mercedes erfolgreich herauszufordern. Auch hier ist die Produktion nicht der wichtigste Faktor, sondern kann sogar wie beim iPhone über Auftragsfertigung im Sinne einer Commodity von den Angreifern ausgelagert werden. Das disruptive strategische Potential entsteht aus der Kombination von Innovationen bei Produkteigenschaften, Geschäftsmodell und Marketing.
3. Die laufende nächste Revolution ist unabhängig von der Branche geprägt von einer Situation der Hyperkonkurrenz. Break-Through-Innovationen vor allem auf der Produkt- und Geschäftsmodellseite führen zu disruptiven Situationen und entsprechend jederzeit gefährdeten Wettbewerbspositionen der Etablierten. Um hier erfolgreich zu sein, ist eine permanente und disruptive Innovations- und Anpassungsfähigkeit notwendig. Damit kämpfen alle etablierten Unternehmen mit Ausnahme weniger neuer Player wie etwa Google. Haupttreiber dieser Hyperkonkurrenz sind „intelligente Dinge“, Globalisierung, mobile Finanzmärkte und Ressourcenknappheit.

Im Einzelnen bewertet Dr. Klaus Schmitz, Partner in der Technologie, Innovation und Information Management Practice und der Automobil Practice bei Arthur D. Little die Situation und Trends wie folgt:

• Akteure auf staatlicher und unternehmerischer Seite versuchen Themen wie „Industrie 4.0“ oder ähnliche Ansätze (z.B. 3. Industrielle Revolution auf EU-Ebene) zu besetzen und voranzutreiben. Allerdings wirken solche politisch-, interessen- oder forschungsgetriebenen Versuche der Trendbeeinflussung und Wirtschaftsentwicklung i.d.R. nicht nachhaltig. Die Innovationsquellen werden sich immer stärker zu Start-Ups und radikal innovativen Unternehmen wie Google, Apple und z.B. Tesla verschieben. Ansätze wie Industrie 4.0 sind aus Sicht von Arthur D. Little eher nicht die Antwort der Zukunft auf diese Bedrohung für die etablierten deutschen Industrieunternehmen.
• Solche Ansätze wie Industrie 4.0 greifen zwar wichtige Trends auf (Green Energy/Energieeffizienz, Informatisierung und Vernetzung auf Basis IP etc.), doch entscheidend ist: diese Trends existieren auch unabhängig von solchen Ansätzen!
• Aus diesen Trends wiederum ergibt sich ein Verbesserungspotential für die Produktion und damit für die Wettbewerbsfähigkeit. Der postulierte Schritt zur selbstorganisierenden, maximal flexiblen vernetzten Produktion erscheint jedoch als viel zu ehrgeizig und wird den meisten Industrieunternehmen in der Form in absehbarer Zukunft zu radikal und riskant sein.
• Unternehmen befinden sich aufgrund der Megatrends (Globalisierung, Smartization, Energie, höchst bewegliche Kapitalmärkte) insgesamt in einer Welt der Hyperkonkurrenz, die sowohl Entwicklung/Produkt, Produktion, als auch Vermarktung und Aftersales betrifft. Sie ist geprägt davon, dass selbst die dominantesten Wettbewerbspositionen – wie Nokia sie einst innehatte – in kürzester Zeit durch disruptiven Wandel verloren gehen können. Die Produktion ist dabei zwar ein wichtiger aber nicht der wichtigste Faktor. Das Beispiel Apple/Nokia zeigt, dass Entwicklung und Vermarktung i.d.R. entscheidender sind. Das weitere Beispiel Tesla vs. die deutschen Premium OEMs zeigt zudem: Zwar wird auch hier die Produktion eine Rolle spielen, der Kampf wird aber bei den Produkteigenschaften und der Batterieforschung und dem Marketing gewonnen.
• Cyber Physical Systems (CPS) werden stärker die Welt der „Dinge“ ändern als die Welt der Produktion der Dinge. Die Produktion ist heute bereits hochgradig IT-gesteuert – wenn auch nicht immer schon IP-basiert. Denn genau diese IT-Steuerung kennzeichnet gerade die dritte industrielle Revolution (Industrie 3.0 laut den Industrie 4.0-Befürwortern). Richtig ist: Auf Basis von Big Data werden Vernetzung und insbesondere Auswertung und Kontrolle weiter zunehmen. Dinge, die sich innerhalb der Produktion und Logistik selbst steuern, werden erst der letzte Schritt sein im Rahmen der „Smartization“.
• Der Fokus auf die Produktion ist getrieben vom berechtigen politischen Wunsch, die Produktion in Deutschland (bzw. der EU) zu halten sowie den Vertriebsabsichten der Maschinenbauer. Die Schlacht der Zukunft wird jedoch auf anderen Feldern und wohl auch mit anderen Innovationsansätzen gewonnen werden.

Ausgehend von dem analysierten Hyperwettbewerb sieht Arthur D. Little für Unternehmen derzeit folgende Herausforderungen, die es zu adressieren gilt:

• Die erfolgsentscheidende Kernkompetenz in Unternehmen ist ihre ganzheitliche und gerade nicht nur die Produktion betreffende, permanente Fähigkeit zur Innovation und Anpassung.
• Die spezifische Herausforderung für die Produktion liegt in der explodierenden Komplexität vor dem Hintergrund sehr hoher Anforderungen an Qualität, Just-in-Sequence, Kosteneffizienz in der Produktion und höchst komplexer Produkte (Produkt- und Produktionskomplexität).
• Durchgesetzt haben sich in der Fertigung und Logistik einfache vom Kunden und vom Ende kommende Konzepte à la Toyota (Lean, Kanban, Pull, etc.). Die deutsche Wirtschaft hat diese erfolgreich auf eine variantenreiche und hochkomplexe Produktion angepasst. Dies ist evolutionär weiterzutreiben, um Flexibilität, Qualität und Effizienz weiter zu verbessern.
• Eine Optimierung dagegen top-down, die also etwa konzept- und forschungsgetrieben ist, wird in absehbarere Zeit in der Praxis scheitern – sofern hier ein sich selbstorganisierende und vollständig vernetzte Produktions- und Logistiksystem das Ziel sein sollte. Zwar wird vielfach ein evolutionärer Ansatz postuliert, aber es soll im Grunde ein radikaler Wandel von einer komplexitätsmindernden Sukzessivsteuerung zu einer vollkomplexen Simultansteuerung (selbstorganisierend und vollkommen vernetzt) vollzogen werden. Der absehbare Fortschritt in der Informatik und den Planungs- und Steuerungskonzepten erlaubt dies nicht. Viele andere der genannten Anwendungsfälle werden allerdings bald Realität, darunter komplexere Assistenzsysteme, größere Transparenz, kunden-integriertes Engineering in einigen Feldern, Standby von Robotern und anderen Produktionsmitteln) – allenfalls in bestimmten nicht-komplexen Produktnischen besteht ggf. eine Erfolgsmöglichkeit für selbstorganisierende Systeme.
• Das Thema Cybersicherheit wird nach wie vor unterschätzt, ist aber nicht nur in der Produktion sondern gerade auch bei den smarten und vernetzten Produkten, etwa im Bereich Connected Car, von höchster Relevanz.
• Die bereits vielfach im Zuge der Industrie 4.0-Diskussion vorgebrachte Kritik, eine intelligente Fabrik ersetzt die Arbeitskräfte in der Fabrik, ist isoliert betrachtet richtig, volkswirtschaftlich und unternehmensstrategisch jedoch falsch. Ein Verweigern des Fortschritts würde im Gegenteil Arbeitsplätze in Massen kosten.

Zur weiteren Vertiefung dieser Einschätzung steht Journalisten Dr. Klaus Schmitz zur Verfügung.