Die Welt verändert sich: Sinkende interne Wertschöpfung und eine zunehmende Geschwindigkeit von Markt- und Technologieveränderungen erfordern, dass sich der Einkauf in einen agilen, vernetzten Innovationsführer und einen in Echtzeit arbeitenden, integrierten Supply-Chain-Manager verwandelt. In der digitalen Welt wird der Einkauf den Unternehmenswert als Innovationskatalysator steigern sowie die Technologie- und Marktführerschaft des Unternehmens sichern, indem er wesentliche externe Kompetenzen mit internen Geschäftspartnern verknüpft

Um die Einkaufsfunktionen zu unterstützen, hat Arthur D. Little ein Future of Procurement (FoP 4.0) Framework entwickelt, das aus sieben Komponenten besteht. Diese ermöglichen es dem Einkauf Wert zu schaffen, lieferantengestützte Innovationen voranzutreiben und immer komplexere Lieferketten in Echtzeit zu steuern. Führende Einkaufsorganisation in verschiedenen Branchen verändern bereits ihre Arbeitsweise, indem sie diese Komponenten in ihre internen und externen Lieferketten integrieren.

Die Ausgangssituation: Hyperwettbewerb und Umstrukturierung der Wertschöpfungsketten

Die Märkte von gestern lassen sich am besten mit 60 bis 80% innerbetrieblicher Wertschöpfung, lokal/stabilen Märkten und langsamen technologischen Veränderungen beschreiben. Die heutigen und zukünftigen Märkte sind jedoch durch eine sinkende interne Wertschöpfung (bis zu 10%), globale und instabile Märkte (Hyperwettbewerb) und eine schnelle technologische Entwicklung gekennzeichnet.

Die Herausforderung: Generierung von Beschaffungsmehrwert in komplexen und volatilen Lieferketten

In der Vergangenheit bestand die vorrangige Aufgabe des Einkaufs darin, die rechtzeitige und vollständige Lieferung von Dienstleistungen und Waren (engl. OTIF: on time, in full) an den Betrieb zu den besten Lebenszykluskosten (engl. LCC: life-cycle cost) sicherzustellen. Dies wird in Zukunft nicht mehr ausreichen, um die Marktführerschaft des eigenen Unternehmens zu sichern. Durch die abnehmende Inhouse-Wertschöpfung wird die Lieferkette immer komplexer, und kritisches Know-how findet sich immer häufiger bei einem Lieferanten.

Die Einkaufsorganisation muss ihre Prioritäten auf die Steigerung des Unternehmenswertes verlagern, indem sie Innovationen mit Lieferanten, der „Crowd“ und Start-ups ermöglicht. Gleichzeitig muss der Einkauf weiterhin die vollständige und rechtzeitige Lieferung durch Echtzeit-Management komplexerer Lieferketten zum besten Life-Cycle-Wert sicherstellen. Der LifeCycle-Wert – im Vergleich zu den LCC – bedeutet eine Verlagerung von Einkaufsentscheidungen hin zu Einkaufsentscheidungen auf der Grundlage der Kosten und des zusätzlichen Unternehmenswertes, der durch eingekaufte Waren und Dienstleistungen sowie neue Lieferantenbeziehungen generiert wird. So sollte beispielsweise bei der Beschaffung eines Sitzes für einen Pkw auch das zusätzliche Umsatzvolumen berücksichtigt werden, das durch das Angebot eines bequemen Sitzes anstelle eines preisgünstigen Sitzes erzielt wird.

Neben der Steigerung des Unternehmenswertes werden immer mehr Einkaufsleiter gleichzeitig mit Kostensenkungszielen konfrontiert. Um diese Ziele zu erreichen, ist eine starke Verlagerung von administrativen Einkaufsaufgaben hin zu strategischen, wertschöpfenden Einkaufsaktivitäten erforderlich.