Vertreter von Politik und Wissenschaft sehen in der Innovationskraft von Unternehmen häufig einen wichtigen Hebel für Wachstum und Wertsteigerung. Dr. Gerrit Seidel, Managing Director von Arthur D. Little widerspricht, denn "eine hohe Innovationskraft alleine führt nicht notwendigerweise zu einer besseren Performance der Unternehmen."

Arthur D. Little hat in einer aktuellen Studie ermittelt, dass nur diejenigen Unternehmen nachhaltig erfolgreich sind, die die Wechselwirkung von strategischer Rolle, Innovation und Komplexität erkennen und bewusst nutzen. Diese Unternehmen haben im Durchschnitt eine sechsmal höhere EBIT-Marge und um 13 Prozent höhere Wachstumsraten als andere Unternehmen, so das Ergebnis der Studie. Diese Unternehmen werden in der Studie als "Smart Innovators" bezeichnet. "Smart Innovators fallen mit Ihrer Innovationskraft nicht in die Komplexitätsfalle, die mit unübersichtlicher Produktpalette, überbordenden Prozessen, und einem nicht mehr handhabbaren Technologieportfolio einhergeht", sagt Dr. Seidel und ergänzt, "bei einer zu hohen Komplexität verlieren Unternehmen häufig Kosten und Kundenanforderungen schnell aus dem Fokus."
Smart Innovators nutzen das richtige Maß an Innovation, das vom Markt gefordert wird und balancieren daran den Umfang der Unternehmenskomplexität aus. "Nur so können Unternehmen Innovationen in Ertrag umsetzen", bemerkt Seidel.
Die zehn besten Unternehmen, die in der Studie als Smart Innovators identifiziert wurden, sind:

1. Expedia
2. ING DiBa
3. Siemens Power Generation
4. Ryanair
5. Porsche
6. Hyundai/Kia
7. Krones
8. Citibank
9. Continental Automotive Systems
10. Merck

Die Studienergebnisse im Überblick
Deutschland belegt bei der Innovationsleistung nur den 7. Rang unter den 17 führenden Industrienationen*. Obwohl Deutschland mit rund 150.000 Patentanmeldungen pro Jahr hinter Japan und den USA weltweit an dritter Stelle liegt, landen die deutschen Unternehmen bezüglich Zahl und Bedeutung erfolgreicher Innovationen nur unter ferner liefen**.
Da dadurch die internationale Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft zunehmend gefährdet wird, hat Arthur D. Little eine umfassende Untersuchung über die Gründe dieser Schwäche und Möglichkeiten ihrer Überwindung durchgeführt.
Ergebnis dieser Untersuchung bei über 100 deutschen, Schweizer und österreichischen Unternehmen in 10 Branchen***:
Die meisten Unternehmen in Deutschland forcieren entweder zu einseitig die Reduktion ihrer Kosten und vernachlässigen dabei die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle, Produkte und Leistungen - oder, wenn Konkurrenten ihnen mit neuen Angeboten Marktanteile abjagen, setzen sie zu einseitig auf die Innovationskarte und treiben dadurch ihre Komplexitätskosten in die Höhe.
Sie können aber in den meisten Fällen ihre Ertragskraft und ihr Wachstum wesentlich verbessern, wenn sie dazu übergehen, die gegenläufige Wechselbeziehung zwischen Innovation und Komplexitätskosten zu berücksichtigen und ein Gesamtoptimum anzustreben.
Wie kommt Arthur D. Little zu diesem Ergebnis?
Arthur D. Little bewertete bei den untersuchten 100 Unternehmen gleichzeitig die Innovationsleistung sowie die durch Komplexität der Geschäftsaufstellung und des Produkt- und Leistungsangebots bedingten operativen Kosten. Dazu wurden ein Innovationsindex und Komplexitätsindex entwickelt und auf die Unternehmen angewandt. Als Maß der Beherrschung beider wurden diese Indices zu einem Index zusammengeführt: dem von uns so genannten COIN-Index (CO für Komplexitätsmanagement, IN für Innovationsmanagement). COIN steht darüber hinaus im englischen für "Münze" und besagt sinnbildlich, daß das Management beide Seiten einer Medaille gleichzeitig erkennen und managen muß. 

Eine der entscheidenden Erkenntnisse der Untersuchungen ist, dass Unternehmen mit einem hohen COIN-Score überwiegend auch diejenigen sind, die einen hohen wirtschaftlichen Erfolg in Form von EBIT-Marge, Umsatzwachstum und Unternehmenswert (z.B. an der Börse) aufweisen.
Smarte Innovatoren vollbringen eine genau kalkulierte Innovationsleistung und beherrschen gleichzeitig ihre Komplexitätskosten. Beispiele sind Unternehmen wie Porsche, Siemens, Continental, Merck, Vattenfall, ING-DiBa, HUK Coburg, Telekom Austria, Expedia.com, Ryanair und UPS.
Sie haben erkannt, dass Kostenmanagement und Komplexitätsreduktion alleine keinen Mehrwert schaffen, wenn die Innovationsleistung darunter leidet, dass aber auch hohe Innovationsleistung alleine keinen Mehrwert schafft, wenn die Komplexitätskosten dadurch außer Kontrolle geraten.
Was machen die smarten Innovatoren anders?
Unsere Untersuchungen decken zum ersten Mal eine neue betriebswirtschaftliche Erkenntnis auf:
Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt von der klaren Positionierung im Zusammenspiel von Innovation und Komplexität ab, nicht von der Höhe seiner Innovationsleistung oder der Konsequenz seiner Komplexitätsreduktion allein:

• Es gibt Unternehmen (Beispiele: BASF, RheinEnergie), die stark auf Effizienz und auf Beherrschung einer gewollt hohen Angebots- und Prozesskomplexität setzen, die aber Innovationen nicht als entscheidenden Hebel ihrer Strategie benutzen - sie sind wegen ihrer Fähigkeit "smart", ihre  Komplexität überlegen zu managen und mit der Breite ihres Angebots und den internen Synergien einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
• Andere Unternehmen (wie Kali & Salz, Hyundai) reduzieren weitgehend ihre Produkt- und Prozesskomplexität und ordnen ihre Innovationsaktivitäten diesem Ziel unter - sie sind wegen ihrer Konsequenz smart, als unbeirrbare Puristen der operativen Effizienz unüberbietbar zu sein.
• Eine dritte Kategorie von smarten Innovatoren (Unternehmen wie AXA, HUK-Coburg, Citibank) fokussiert sich auf die Innovation ihres gesamten Geschäftsmodells, um mit geringer Markenvielfalt, wenigen Kundensegmenten und einer überschaubaren Produktpalette die Spielregeln der eigenen Branche radikal zu verändern.
• Die Premiumanbieter schließlich (wie Krones, Altana, Vattenfall oder Allianz) halten ständig eine hohe Rate von Produkt- und Leistungsinnovationen durch und beherrschen gleichzeitig die damit verbundene Komplexität mit einem entsprechenden - häufig auch internationalen Managementsystem.

Jeder dieser vier Typen von smarten Innovatoren kann im internationalen Wettbewerb auf seine Weise ein deutlich überragendes Ergebnis erzielen: eine bis zu 6-mal höhere EBIT-Marge, eine um die 10% höhere Wachstumsrate und ein vielfach höheres Total-Shareholder-Return als die Unternehmen, die die Abstimmung von Innovationsleistung und Komplexitätsbeherrschung nicht gezielt steuern. Das jedenfalls beweisen die durch die Untersuchung identifizierten Beispiele.
Wo müssen die deutschen Unternehmen ansetzen, die smarte Innovatoren werden wollen?
Die wichtigsten Maßnahmenbereiche, die die Berater vor Arthur D. Little in ihrer Untersuchung herausgefunden haben, sind in puncto Innovationsmanagement:

• die Organisation eines umfassenden und zügigen Innovationsprozesses
• die Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
• ein gezieltes und systematisches Wissensmanagement.

In puncto Komplexitätsmanagement sind die wichtigsten Maßnahmen:

• Anpassung der Organisation der Wertschöpfungsprozesse an die Unternehmensstrategie
• weitgehende Modularisierung und Standardisierung der Produkte und Leistungen, inkl. entsprechender Produktionsstruktur
• kontinuierliche, stringente Optimierung des Produkt- und Leistungsportfolios
• Ausrichtung des Vertriebs auf überschaubaren Leistungen, für die es Kundenbedürfnisse gibt und für die der Kunde bereit ist zu zahlen.

Arthur D. Little hat daraus einen methodischen Ansatz zur Optimierung der COIN-Parameter abgeleitet, der Unternehmen auf Anfrage zur Verfügung gestellt wird.