Die diesjährige IAA steht ganz im Zeichen des gewaltigen Umbruchs, der sich derzeit in der Automobilbranche vollzieht: Die Einstellungen zum Fahrzeugbesitz ändern sich, der klassische Vertriebskanal „Autohaus“ steht vor einschneidenden Umbrüchen und die Anforderungen der internationalen Märkte lassen sich immer schwerer mit standardisierten Produkten bedienen. Zudem wird in vielen Ländern der Fahrzeugbesitz selbst in Frage gestellt und intermodale Reisekonzepte gesucht. Die Elektromobilität kämpft mit dem Durchbruch und es wird intensiv an der Ablösung des Fahrers gearbeitet.

1.    Neues Spiel – neue Struktur: Was braucht der Konzern zur Steuerung eines Weltunternehmens?

Aktuelle Situation:

• Automobilhersteller agieren heute auf einem globalen Markt mit Wachstumschancen in Schwellen- und Entwicklungsländern. Der Fahrzeugverkauf in Nordamerika und China hat den Absatz im Heimatmarkt Deutschland längst auf die hinteren Ränge verdrängt.
• Zur Erweiterung der Produktionskapazitäten werden neue Werke und Vertriebsstrukturen in den Wachstumsmärkten aufgebaut. Alleine Volkswagen plant bis zum Jahr 2020, 16 neue Werke in Betrieb zu nehmen.
• Das globale Wachstum stellt neue Herausforderungen an die Steuerung der Unternehmensgruppe, um die vorhandenen Marken und Ressourcen effektiv zu lenken und Synergien im Konzern für alle nutzbar zu machen.

Handlungsdruck:

• Die historisch gewachsenen Strukturen und Steuerungsinstrumente der Autobauer haben sich nicht der aktuellen Geschäftsentwicklung angepasst. Traditionell wird versucht, das Geschäft aus der Konzernzentrale heraus zu führen.
• Das Ergebnis sind aufgeblähte Stabsstellen, die aus ihrem Selbstverständnis heraus „Wir sind Konzernzentrale“ Konzepte und Vorgaben für die Märkte entwickeln, deren Mehrwert in Frage gestellt werden muss.

Lösung:

• Die Konzernfunktionen eines Automobilherstellers gehören auf den Prüfstand. Ziel muss es sein, die notwendigen Steuerungsfunktionen und Aufgaben herauszuarbeiten, um den Weltkonzern effektiv führen zu können.
• Steuerungsfunktionen in einem schlanken Corporate Center stiften einen Mehrwert für die Gruppe und  überlassen den Märkten die erforderliche unternehmerische Freiheit.

2.    Vom Statussymbol zum Klotz am Bein: integrierte Mobilitätsmodelle statt Fahrzeugbesitz

Das Fahrzeug als Statussymbol hat insbesondere bei jüngeren Leuten ausgedient. Stattdessen wählen immer mehr Kunden integrierte Mobilität. Sollte dieser Trend nachhaltig sein, müssen viele Hersteller ihre Vorstellungen zum Thema Fahrzeugbesitz überdenken.
Aktuelle Situation:

• Auto/ Mobilität steht in Wettbewerb mit Konsumgütern (Telco, Electronics, Mode, …)
• Wunsch nach individueller Mobilität nimmt zu, die Bindungs- und Zahlungsbereitschaft ab
• Auto entwickelt sich vom Statussymbol (unflexibel) zum Mobilitätsvehikel (flexibel)

Handlungsdruck:

• Kunden sind nicht mehr auf das Auto festgelegt, Auto ist ein Glied in der Mobilitätskette
• Aktuelles Angebot (z.B. Car Sharing) ist noch nicht ausreichend, zu „Auto-konzentriert“

Lösung:

• Entwicklung eines disruptiven, integrierten Geschäftsmodells für intermodale Mobilität
• Ergänzung des Fahrzeugangebots (4 wheel) durch neue Produkte (2/3 wheel, x wheel)
• Entwicklung verkehrsträgerunabhängige Mobilitätsdienstleistungen, Service-Champion

3.    Sales Model Innovation

Vor dem Hintergrund der Wachstumsambitionen deutscher Premiumhersteller wird die Herausforderung im Vertrieb sein, neue und zusätzliche Kundensegmente zu erschließen und gleichzeitig weiterhin den Bestandskunden ein authentisches Markenbild zu vermitteln.
Aktuelle Situation:

• Der Absatz von Neuwagen in Europa stagniert bzw. nimmt stetig ab.
• Premiumhersteller können durch Verkäufe im außereuropäischen Ausland kompensieren: So stiegen die Verkäufe im Premiumsegment von 2010 bis 2011 weltweit um beachtliche 12,5%.

Handlungsdruck:

• Alle drei deutschen Premiumhersteller streben das gleiche Ziel an: jeder von ihnen will weltweit die Nummer eins beim Verkauf von Neufahrzeugen sein.
• Die OEMs (Original Equipment Manufacturer) werden nur durch Anpassungen ihrer derzeitigen Vertriebsstrategie ihre Wettbewerbsfähigkeit und Vormachtstellung im Premiumsegment erreichen können.

In einer aktuellen Untersuchung hat Arthur D. Little sechs Stellhebel identifiziert, die auf dem Weg zur Spitze im Premiumsegment erfolgsentscheidend sind:

• Customer Experience Management
• Produkt- und Regionalstrategien
• Verkaufsstandorte und Vertriebsnetzentwicklung
• Connected Car
• Prozesse und IT-Integration
• Margenorientierung

4.    Customer Experience Management

Automobilhersteller sind heute nicht in der Lage, den Lebenszyklus des Kunden im Laufe des Fahrzeugbesitzes (Customer Journey) ganzheitlich zu gestalten.
Aktuelle Situation:

• Das Differenzierungspotential über Produkteigenschaften ist weitgehend ausgeschöpft – Fahrzeuge und Marken werden als immer mehr gleichwertig und damit austauschbar wahrgenommen.
• Neue Medien verändern das Verhalten von Kundensegmenten entlang der Customer Journey - Neue Touchpoints Kunde/Marke entstehen – Customer Journeys werden komplexer und differenzierter.
• Das überlegene Management des Kundenerlebnis, Customer Experience, wird zum Differenzierungsmerkmal der Zukunft.

Handlungsdruck:

• OEMs sind sehr arbeitsteilig organisiert, einzelne Organisationseinheiten „bespielen“ einzelne Touchpoints – ohne Berücksichtigung vor- und nachgelagerter Touchpoints.
• Es kann keine segment-spezifische, ganzheitliche, markenadäquate Experience über den kompletten Verkaufsprozess entstehen – Kundenerlebnis wird durch Brüche in der Customer Journey statt einem Erlebnis aus einem „Guss“ empfunden.

Lösung:

• Customer Experience muss bei OEMs zukünftig organisatorisch aufgewertet werden und hier Wettbewerbsvorteile zu erzeugen.
• Notwendig ist ein interner „Customer Advocate“, der die gesamte Customer Journey zielgruppen-spezifisch und in Zusammenarbeit mit den klassischen Touchpoint-Ownern Communication, Marketing, Sales, After Sales usw. optimiert.

5.    Emissionsarme Antriebe

Das Thema E-Mobility kommt nicht richtig in Schwung. Derzeit liegen existenzbedrohendes Scheitern und erfolgreicher Durchbruch eng beieinander. Die Hintergründe für diese Entwicklung sind vielfältig.
Aktuelle Situation:

• E-Startups wie Fisker oder Better Place sind schwer angeschlagen, Tesla ist erstmals profitabel, etablierte OEMs fahren E-Strategien zwischen vorsichtigem Following bis hin zu aggressivem Vorantreiben, bisher bestenfalls verhaltener Erfolg etablierter OEMs oder Misserfolg.
• Staatliche Förderungen und Absatzprognosen für Elektroautos sind weltweit betrachtet rückläufig. Nichtsdestotrotz bleiben die grundsätzlichen Treiber zugunsten der Elektromobilität bestehen.
• Euphorische Absatzerwartungen haben sich nicht erfüllt.
• Einige Modelle namhafter OEM sind stark Innovations- getrieben und wenig „vom Kunden her gedacht“ entwickelt worden.
• Erfolg hängt maßgeblich von einem kundenorientierten Produktkonzept, der Batteriestrategie, der Lösung des Infrastrukturproblems sowie vom Geschäftsmodell ab.

Handlungsdruck:

• Extremes disruptives Potenzial sowohl für etablierte OEMs wie für Startups

Lösung:

• Auf Basis erster Markterfahrungen Überprüfung der Markt- und Technologie-Strategien
• Sorgfältige Portfolio- und Marktplanung
• Optimierung der Erfolgsfaktoren

6.    Autonomes Fahren

Erste Teillösungen sind marktreif, Politik, Gesellschaft, Kunden und Strategien sind auf autonomes Fahren nicht vorbereitet, die OEMs sind unterschiedlich weit: Der kommende Umbruch ist vergleichbar mit dem Übergang vom Pferdeantrieb zum motorgetriebenen Fahrzeug.
Aktuelle Situation:

• Einige OEMs, Zulieferer und IT-Unternehmen machen entscheidende Fortschritte in Vorentwicklung und Entwicklung, erste Teillösungen werden am Markt eingeführt.
• Jetzt müssen Auswirkungen auf das Geschäftsmodell, regulatorische- sowie Akzeptanzprobleme angegangen werden.

Handlungsdruck:

• Autonomes Fahren ändert fundamental die Beziehung Mensch-Auto auf individueller und gesellschaftlicher Ebene und entsprechend im Markt.
• Der bevorstehende Umbruch muss mit dem Übergang vom pferdegetriebenen Fahrzeug zum motorgetriebenen Fahrzeug verglichen werden.
• Dieser Umbruch und zugehörige Potenziale, Barrieren und Herausforderungen für Gesellschaft, Kunden, Geschäftsmodelle und Infrastruktur sind nicht genügend verstanden, Strategien hierfür noch nicht entwickelt.
• Komplexe Wirkbeziehung zu vernetztem Auto, E-Mobilität, integrierten Mobilitätsmodellen sowie dem Management und der Nutzung enormer Datenmengen ("Big Data")
• Massive Verschiebung der Wertschöpfung und des Kundennutzens von der Mechanik zur Steuerung und Software

Lösung:

• Strategische Aufbereitung des Themas
• Angang der Herausforderungen und Konsequenzen

7.    Next Generation Quality Management

Qualitätsführerschaft wird durch Qualitätsmanager erzielt, die Verantwortung übernehmen. Die meisten Hersteller haben die Bedeutung dieses Thema für sich inzwischen entdeckt, wodurch die Rolle des Qualitätsmanagements selbst sich derzeit im Wandel befindet.
Aktuelle Situation:

• Die Qualität und Ingenieursleistungen der Automobilindustrie überzeugen rund um den Globus. Aber auch die Konkurrenz schläft nicht. In vielen Ländern holen Hersteller in Punkto Qualität auf.
• Der Einsatz neuer Technologien wie Leichtbau und neue Antriebe bergen Restrisiken. Auch zukünftig ist mit Fahrzeugrückrufen und hohen Gewährleistungsverpflichtungen zu rechnen.

Handlungsdruck:

• Die Verantwortung und der Schwerpunkt der Qualitätsarbeit liegen oft noch im Produktions- und Entwicklungsressort. Mit dieser Struktur lässt sich ein gewisses Fehlerniveau nicht unterschreiten.
• Unternehmen brauchen Prozesse, bei denen Fehler erst gar nicht entstehen können. Das stellt neue Herausforderungen an die Rolle des Qualitätsmanagements, das alle Stellhebel bewegt und präventive Maßnahmen umsetzt.

Lösung:

•  Umfassendes Qualitätsmanagement entlang der gesamten Wertschöpfungskette unter Einbeziehung der Zulieferprozesse und der Serviceprozesse vor Kunde
• Entwicklung der Rolle Qualitätsmanagement von einer reinen Dienstleistungsfunktion hin zu einem Gestalter von Unternehmensprozessen, wie es bereits in anderen Bereichen wie IT oder Personalwesen vorgelebt wird