Die Unternehmensberatung Arthur D. Little beziffert in ihrer Studie „Kostenvorteile der Middle East Carrier" den kostenseitigen Wettbewerbsvorteil der Fluggesellschaften des Nahen Ostens gegenüber ihren Wettbewerbern aus Europa auf 30 Prozent und zeigt die verantwortlichen Faktoren auf.  Die europäischen Fluggesellschaften können auf diese ernstzunehmende Herausforderung reagieren. Die Studie zeigt mögliche Maßnahmen auf.
Die Fluggesellschaften des Nahen Ostens, wie beispielsweise Emirates, Etihad und Qatar Airways, verfolgen ambitionierte Wachstumsziele, die sich künftig nur durch einen erfolgreichen Verdrängungswettbewerb erzielen lassen werden. „Mit ihrem umfangreichen Angebot bei Mittel- und Langstreckenflügen greifen die Middle East Carrier die etablierten europäischen Fluggesellschaften auf deren ertragreichstem Geschäftsfeld an“, sagt Axel Boss, Leiter des Aviation Kompetenzzentrums von Arthur D. Little in Zentraleuropa und Co-Autor der Studie. Im Jahr 2006 wurden an Bord der 206 Flugzeuge der Airlines des Nahen Ostens bereits rund 31 Millionen Passagiere befördert. Die Fortschreibung der starken Wachstumsraten der Vergangenheit wird erwartet – alle Fluglinien planen ihre Passagierzahlen in den nächsten fünf Jahren wenigstens zu verdoppeln.

Getragen wird das Wachstum durch wesentliche kostenseitige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Wettbewerbern aus Europa. Laut der Studie belaufen sich diese Vorteile auf rund 30 Prozent. Dabei spielen insbesondere fünf Faktoren eine wichtige Rolle:

• Die durchschnittlichen Personalkosten liegen in den Ländern des Nahen Ostens um bis zu 48 Prozent niedriger als in Deutschland. Diese Lohnkostenvorteile ergeben sich zu einem großen Teil aus niedrigeren Einkommen und einer vergleichsweise geringen Steuerlast.
• Aufgrund der geografischen Nähe ihrer Hauptstandorte zu Ölquellen und Raffinerien lassen sich Einsparungen von rund 20 Prozent realisieren. Die höheren Ausgaben für Kerosin in Europa resultieren aus gestiegenen Kosten für den Transport vom Förderort, den Bereichen Distribution, Lagerung und Logistik sowie den teilweise höheren Betriebskosten der hiesigen Raffinerien.
• Niedrigere Entgelte beispielsweise für die Sicherheit an Flughäfen, Lande- und Parkgebühren ergeben einen Kostenvorteil von gut 39 Prozent. So liegt beispielsweise die Flugsicherungsgebühr pro Passagier in Frankfurt um über 800 Prozent höher als in Dubai.
• Junge und einheitlich strukturierte Flotten bescheren den Fluglinien einen Vorteil von weiteren 20 Prozent. Die Betriebskosten eines Airbus A380 sind beispielsweise um etwa 23 Prozent niedriger als die eines A340-300. Hinzukommt, dass sich die Fluggesellschaften aufgrund der geografischen Lage ihrer Hubs auf Flugzeugmuster der Mittel- und Langstrecke beschränken können. Die kosteneffizienteste Flugdauer von sechs bis acht Stunden wird auf den Strecken nach Europa und Asien in der Regel nicht über- oder unterschritten.
• Die Drehkreuze der Fluggesellschaften wurden in den vergangenen Jahren überwiegend neu gebaut, erfüllen modernste Standards und können weitgehend ohne genehmigungsrechtliche Einschränkungen betrieben werden. Diese hocheffizienten Hubs sind denen der europäischen Wettbewerber wie Frankfurt oder London-Heathrow weit überlegen. Der sich daraus ergebende Kostenvorteil beläuft sich auf gut 25 Prozent.

Darüber hinaus profitieren die Fluglinien von einer Reihe weiterer Vorteile wie einem touristischen Rahmenprogramm und einer staatlichen Gesamtstrategie, die hohe Synergieeffekte mit sich bringt.

Diese kostenseitigen Wettbewerbsvorteile zwingen die etablierten europäischen Fluglinien zu Gegenmaßnahmen, wenn sie im Wettbewerb mit den Airlines des Nahen Ostens bestehen wollen. Die Studie von Arthur D. Little zeigt sechs Maßnahmen auf, die einen solchen Ausgleich der Kostenvorteile ermöglichen.

• Synergieeffekte durch eine weitere Konsolidierung des Luftverkehrsmarkts können zur weiteren Kostendegression bei den europäischen Airlines führen. Eine Option kann dabei auch die Investition in eine Airline des Nahen Ostens selbst sein, um so von den Kostenvorteilen vor Ort profitieren zu können.
• Ausdrücklich empfohlen wird auch die Weiterentwicklung der Kundenbindungsstrategien, da beispielsweise die bestehenden Treueprogramme an Wirkung verlieren.
• Der Pflege und dem Ausbau bestehender Netzwerke, wie etwa der Star Alliance unter Beteiligung der Lufthansa, kommt ein hoher Stellenwert zu. Mit abgestimmten Flugplänen und gemeinsam genutzter Infrastruktur lässt sich ein attraktives Angebot an weltweiten Flugverbindungen anbieten.
• Erstrebenswert ist eine enge Kooperation der Fluggesellschaften mit den Betreibern ihrer Hubs und der Flugsicherung. Gemeinsam müssen die Kapazitäten und Abläufe an den Flughäfen optimiert werden.
• Eine Vielzahl europäischer Airlines leidet an Defiziten bei der Qualität ihrer Serviceleistungen. Die Fluglinien müssen ihre Angebote mindestens den Servicelevels ihrer Wettbewerber aus dem Nahen Osten angleichen oder diese übertreffen. Dies gilt insbesondere für die ertragreiche First und Business Class, da hier kleinste Unterschiede ausschlaggebend für die Kundenentscheidung sein können.
• Noch ungenutztes Potenzial zur Kosteneinsparung sieht die Studie auch in den Vergütungsstrukturen der europäischen Airlines. Die Anforderungen des Geschäfts müssen künftig stärker berücksichtigt werden.

Die Entwicklung und Umsetzung von Wettbewerbsstrategien europäischer Fluglinien sind unterschiedlich weit gediehen und haben dem jeweiligen Markt angepasste Schwerpunkte. Für alle Airlines gilt aber, sich in den von der Studie aufgezeigten Bereichen zu verbessern, wenn Sie langfristig im Wettbewerb mit den Fluggesellschaften aus dem Nahen Osten erfolgreich bestehen wollen.