Die Firmenzentralen deutscher Konzerne und Unternehmen sind im Personalstamm in den letzten 10 Jahren um durchschnittlich 16,3 % gewachsen. Der Effizienzdruck lastet inzwischen auch auf die Zentralfunktionen hinter den Vorstandsbüros, zu groß und aufgebläht ist oft der Steuerungsapparat. Rund 70 % der Mitarbeiter, so das Ergebnis einer aktuellen Umfrage von Arthur D. Little, nehmen ihr Stammhaus in erster Linie als Kostentreiber wahr, ohne dass dieses einen entsprechenden Mehrwert liefert. Kein Wunder, haben Unternehmen wie die Telekom, TUI oder Novartis ihre Zentralen genauer unter die Lupe genommen. In der neuen Studie „The Headquarters Redesign“ der Innovations- und Strategieberatung Arthur D. Little befassen sich die Berater mit den Anforderungen an Unternehmenszentralen und zeigen neue Wege der Wertschöpfung auf. Im Rahmen der Studie wurden rund 100 Unternehmen befragt.
Die Ergebnisse sind alarmierend. Den Kosten aus der Umlage für zentrale Services steht kein adäquater Mehrwert für das Tagesgeschäft gegenüber. Oft sind Rollen und Aufgaben nicht klar abgegrenzt und überschneiden sich mit anderen Stellen. Strategieabteilungen erarbeiten Konzepte und Zielvorgaben, die einer ausreichenden Markt- und Kundennähe entbehren. Häufig beanstanden die Geschäftsbereiche die Einbindung in die Unternehmensentwicklung und Entscheidungsfindung. Zusammenfassend wurden branchenübergreifend folgende Symptome erkannt:

• In Stabsfunktionen werden Steuerungsaufgaben mit Serviceleistungen vermengt. Der Mangel an Fokussierung schwächt die Effektivität entweder der einen oder anderen Funktion.
• Unklare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten: Kompetenzen und Autoritäten werden nicht wahrgenommen oder Grenzen selbständiger Geschäftsbereiche übertreten.
• Mangelnde Führungskompetenz in der Ausgestaltung der Steuerungsfunktion: Es fehlt die strategische Kompetenz wie auch die Gestaltungs- und Umsetzungsfähigkeit für gruppenweite Prozesse, Standards und Tools.

„Ursächlich für diese Symptome ist die Organisation der Arbeit in der Zentrale“, sagt Dr. Thomas Becker, Organisationsexperte von Arthur D. Little. „Für eine Neuausrichtung stellt sich zu allererst die Frage nach der notwendigen Anzahl an Zentralfunktionen, die die Unternehmensleitung für die Steuerung des Unternehmens benötigt. Eine effiziente Managementstruktur, Rollen- und Aufgabenabgrenzung und die Personaldimensionierung sind logische Ableitungen daraus.“ Die Wertschöpfungsorientierung folgt den Prinzipien des Lean Managements. Vier Eckpunkte sind dafür zentral:

1. Sortenreine Aufgabenabgrenzung: Für maximale Effektivität sind strategische Aufgaben von operativen zu trennen.
2. Mehr Subsidiarität: Je stärker die Verantwortung von Prozessen im Kerngeschäft liegt, desto größer ist die Gestaltungsfreiheit und Leistungsbereitschaft.
3. Aufgabenspezifisches Management: Unterschiedliche Aufgaben erfordern unterschiedliche Managementtechniken – diese Freiräume gilt es zu schaffen.
4. Spezialisierung und kontinuierliche Verbesserung: Die konsequente Anwendung dieser drei Stellhebel bringt eine qualitative und quantitative Verbesserung der Leistungserbringung.

„Aus der Umsetzung von Reorganisationen in Konzernzentralen kennen wir die Erfolgsfaktoren“, so Thomas Becker. „Eine Veränderung der Arbeitsweise tangiert Gewohnheiten, Kompetenzen und betrifft auch das Wertegefüge einzelner Mitarbeiter. Die Neustrukturierung der Aufgabenbereiche setzt aber neue Energien frei und es entsteht eine Aufwärtsspirale. Unterm Strich arbeiten die Mitarbeiter anschließend effizienter, was sich positiv auf die Gesamtorganisation auswirkt.“